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凤凰名家·“异数”胡造奇_家居频道_凤凰网

在中国地板行业的众多职业经理人中,胡造奇是一个异数。他似乎从来都在奋斗,却不曾享受随之而来的回报。十三年来,这个被行业人士形容为“善于炒作,点子新、奇、特”的营销高手,在不断制造话题的同时,自身也变成了话题。[阅读全文]
胡造奇,现任富林国际家居董事总经理。他是被行业人士形容为“善于炒作,点子新、奇、特”的营销高手,也是首届“中国营销金鼎奖”的得主。
2000年以前,他是一名经济领域的新闻记者,后因结识大自然董事长佘学彬而进入地板行业,时任大自然地板品牌管理者。2006年,他离开大自然地板,进入世友木业做职业经理人。2012年,他再次离开世友,进入富林木业。
记者手记:正如标题所说,胡造奇是一个“异数”。并不顺畅的职业历程在他身上留下的是不曾消减的激情和斗志。关掉摄像机后,他跟我讲了一个故事,是他帮助一个亲戚创业的事情。他一直在强调两个字:不怕。他说:“年轻人做事,最重要就是不怕。”
2000年,在大自然地板,胡造奇完成了从一名财经记者向地板行业品牌管理者的转变。而他似乎也很胜任这个角色,很多媒体在总结他这一段经历时,都用了“在此期间创造了销售奇迹”这样的描述。而没人想到,就在大自然筹备上市时,已是七大董事之一的胡造奇选择了离开。
毫无疑问,胡造奇对大自然是感恩的,第一个伯乐给了他足够的信任和支持。如果说自身的性格追求是他最终离开的主动因素,中国民营企业对职业经理人的限制应该算是长久积累下来的“隐患”了。
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2006年,浙江世友,这个当时还处在发展初期的企业给予了胡造奇更多的空间和机会。他操盘一系列带有争议的活动,震动了行业,也为他个人赢来“中国营销金鼎奖”的荣誉。但是,就在世友高速扩张走向全国之时,他又离开了。
对这次跳槽,业内盛传因他“功高盖主”,他笑说这样的传言可以理解,可事实并非如此。但客观来说,高层领导者的变动对职业经理人来说确实意味着新局面的打开,这个局面也许意味着新的发展空间,也许意味着瓶颈的到来。[阅读全文]
关于他的两次离开,业界有不少传闻,但胡造奇自己给出的解释都只是:“寻找自身新的突破”。全部的原因或许并非如此简单,我们很难还原两次面临抉择时胡造奇所面临的情境,但毫无疑问,他的骨子里似乎有一种永不满足的渴望,正如他在接受我们访问时一直强调:“我从不服输。”
如今,胡造奇在富林地板寻找着新的企业推动力,但创业的目标也越来越清晰,这或许也是他新的自我满足的方式。[阅读全文]
胡造奇:之前做经济新闻记者做了3年。
凤凰家居:从经济新闻记者到地板行业的职业经理人,这个跨度还是比较大的。
胡造奇:进地板行业是一次偶然,当时我就是想从事一份营销或品牌管理方面的工作,很偶然地进了大自然,一进去就负责品牌策划和品牌管理。
凤凰家居:那个时候大自然的品牌形象可以说是您一手建立起来的,有人说这个行业品牌实践的第一步是从您这里迈出的?
胡造奇:我只是推动中国地板产业品牌化的实践者之一。只不过那个时候大自然在行业里比较突出,成长速度快,成功经验也比较多,所以可能值得很多企业去学习。
凤凰家居:可以说,您和大自然是相互成就的。在大自然工作,您最大的体会是什么?
胡造奇:我感觉,第一,要成为好的职业经理人,必须有职业精神;第二,做品牌营销或企业经营,必须要有很强的市场洞察力;第三,一定要有战略思维,这第三点很重要,有些所谓的方式方法都只是战术问题。
我比较注重第一点,职业精神。我在大自然工作了6个年头,基本节假日都没有休息过。我不是说职业经理人一定要加班,但这是你成长的一个基石。很多人不勤奋,没有职业目标,喜欢随波逐流,这样很难成长。
凤凰家居:您说的这个状态会不会和当时的经营压力有关?
胡造奇:那倒不是。那个时候地板不愁卖,效益一直不错,所以我说的职业精神还是跟自己的定位有关。
战略思维方面,我在大自然,跟董事长能达成共鸣的东西很多。有几件事印象比较深,比如请代言人。我当时建议请陈道明做大自然的品牌代言人,但营销团队、经销商很多人都反对,他们觉得还不如把请陈道明的钱拿去做渠道开发和市场推广,争得很激烈。最后我跟大自然董事长达成共识,这是一个非常具有引领性的决策。我当时跟他开玩笑说如果没有你的支持,我的品牌战略肯定泡汤。
第二件事是当时我们讨论品牌转型问题,大自然要不要进入强化地板领域,我们当时整整两天聚在董事长的别墅开会。我当时提出一点,今后大自然一定是木地板的代名词,而不是实木地板。虽然那个时候大自然实木地板做得非常强势,很多人提出来要专注做实木地板。后来董事长也是和我达成了共识。
我就在想,一个好的职业经理人必须遇到一个好的老板,他要能真的理解你的意图。当所有高管都反对的时候,只有董事长来支持我。所以后来几年过去了,我碰到他,还在讲那个时候的场景。所以,一个好的职业经理人必须抓住企业的战略,这是很多企业老板的短板,请一个职业经理人来弥补这个短板非常重要。
凤凰家居:尽管您在大自然得到了非常大的认可,但最终随着世友地板倪董的三顾茅庐,您还是离开了大自然。这个决定在当时是不是被很多人所不理解?
胡造奇:很多人不理解,这是肯定的。因为我在大自然做得很好,很开心。而且那个时候世友的基础特别弱,销售额只有大自然的十分之一左右。但最终驱使我过去有两个原因:
第一,世友老板的三顾茅庐;第二,我的个人性格是比较喜欢自我施压,每个时期都会给自己一个新的目标。
凤凰家居:是因为觉得碰到了一些瓶颈,所以需要靠环境的改变来寻求自身的突破吗?
胡造奇:我自认为在大自然干得很好,没有什么瓶颈。而且我记得很清楚,05年大自然正在为上市做准备,我是七位董事之一。为什么要换一个品牌?这跟性格有关系。我喜欢挑战自己,也向更高的目标挑战,太平淡的话,我会觉得成长的速度和高度不够。
凤凰家居:那您是一个很贪心的人。
胡造奇:这方面来讲我是有点贪,但我不是为了赚很多钱。如果是为了赚钱,离开大自然的时候它准备上市,我留下应该赚得更多。但毕竟中国职业经理人还是会受到很多限制,特别是中国民营企业对职业经理人的限制比较多。我想是这些原因让自己去进行一个转型。
离开世友并非因功高盖主
凤凰家居:去世友的时候,它的基础比较弱。您是怀着怎样的抱负去的?
胡造奇:我花了一个月的时间去摸底,发现问题有几箩筐,我高兴极了,有问题才有自己施展的舞台。我这个人做事会分阶段,不能着急。当时我很清楚,第一件事就是给自己定了一个位:聚焦。当时我提出一个口号:集中资源打华东战。这个效果很明显,之前世友在江苏浙江两个省的销量前10名都进不去,我们用了2年时间进入前2名。
这太让我兴奋了!打全国说不定早就死了,因为我们没有足够的资源。所以企业经营一定要看菜吃饭。
初战告捷以后,我们算是解决了生存问题,然后来解决发展问题。那时候先把家门口的江浙市场抢占了,然后慢慢辐射到安徽上海。事实上目前为止世友做得最好的几个省还是江苏、山东、安徽、上海,可见当时打下的基础多牢固。在思考怎么做全国市场的时候就决定启动品牌战略,所以第一个动作就是把李咏拉了进来。
凤凰家居:请李咏做活动的那次是不是惹了一些麻烦?当时没考虑到可能带来的影响么?
胡造奇:其实没有想太远,很多人后来说我们是不是故意设套害他,当然不是,我的职业素养很高。
凤凰家居:所以这个尝试不算完全成功?
胡造奇:这是我们当时的一个策略吧。一方面我们觉得李咏没做过代言,我们不做第一就要做唯一,而且我太太很喜欢李咏,我总是把她模拟成我的消费群。
请李咏做代言,央视是不允许的,所以我们就策划了中国的第一次地板模特秀,在上海电影院搭了一个最漂亮的T台,请了18位高水准的模特,由李咏主持,效果特别好。如果说世友的品牌知名度因此而拔高了,李咏功不可没。
凤凰家居:您解决了世友的生存问题,也为其发展做了贡献,现在回想起来,在世友的那几年完成最初的抱负了吗?
胡造奇:完成了。很多时候,你一开始就跟民营企业的老板讲品牌和市场,他会理解不了,甚至不接纳的,这也是为什么很多职业经理人出师未捷身先死的原因。一个民企老板,关注的就是提升业绩。所以我去世友的第一件事就是赶快提升业绩。
凤凰家居:在这个过程中,没有遇到什么教训吗?
胡造奇:我真的不服输,从来都不服输。
凤凰家居:就算您真的输了?
胡造奇:我不觉得我有输过,但肯定会有一些挫折。比如,去年离开世友的时候纠结过,很多人也问我是不是干的不开心。但我自己是觉得到了一定程度以后就会去思考自己的成长空间,当时是觉得没有空间了。
凤凰家居:为什么?
胡造奇:因为那时候董事长的小孩开始接班,我认为我已经把他扶上位了,我不可能去当总经理。
凤凰家居:是觉得他接班后对你的支持可能没有原来的老板力度大?
胡造奇:主要问题还是我自己没有成长空间,另一方面我也在思考应该慢慢由职业经理人向企业家的角色转型。我跟富林谈了三次,很慎重,这边是股份制的。
凤凰家居:有人说您离开世友是因为功高盖主。
胡造奇:这个传言也有一定道理吧。世友老板的小孩来接班,我跟他之间在经营上或多或少会有一些不同意见或者争执。所以从别人的角度上看,会觉得是不是我把总经理都压住了?那肯定不行。
当然,我不这么认为。因为倪总(倪月忠)是一个很好很随和的人,能接纳不同的意见,即使有时候在会议上我可能表现比他还强势。但我离开世友就是因为我喜欢到了一定的时期就去实现自己的转型升级。
富林需要整合优势形成核心竞争力
凤凰家居:在富林您实现了怎样的转型和升级?
胡造奇:现在在富林刚一年,现在还不能总结。
凤凰家居:来富林时,这里给您怎样的感觉?
胡造奇:2012年之前,富林在行业里一直做得不温不火。但它是一个老品牌,做实木地板十多年了,有一定的基础,但一直没有很大的突破。后来我过来之后就是在思考如何把它的优势整合起来,实现自己的竞争优势。过去为什么不温不火?就是因为没有形成自己的竞争力。
我理解的核心竞争力,第一,我有人无;第二,我有别人也有,但我和他拉开了很大的差距;第三在管理上能形成差异化。
凤凰家居:所以您为富林提炼的核心竞争力是什么?
胡造奇:富林的核心竞争力一直在哪里,只是目前还在做,还没形成?我打个比喻,大自然是航空母舰,那我们就要做核潜艇。我们知道跟对手的差距很大,不能跟他们比规模,那就要比品牌高度。因为我们没有足够的资源,时间也来不及。所以我们要在商业模式和品牌模式上形成核心竞争力。
第二,我们要在一些领域形成差异化。所以富林大力推广国木,推广环保地板,而且一推就推到极致。大自然也在追求环保,但这是他们的品牌战略。富林做现在的纯生环保地板,这是产品战略。
我总结了中国消费者的两个文化,一个是面子文化,一个是口碑文化。这两点是中国人特有的。为什么有些外国品牌来中国后水土不服,就是因为他们不能理解老百姓为什么那么爱面子。
凤凰家居:所以富林就对症下药了?
胡造奇:我总结了超越对手的三个策略:第一,定位比对手高;第二,资源轰炸;第三,打价格战。比如,生活家就很聪明,他们的定位就比对手高。
凤凰家居:富林也是用第一个策略?
胡造奇:基本上是的。但我们还是会考虑自己的实际情况,结合富林十几年实木地板的基础,去做艺术品位上的东西。
十三年辗转后相信自己天生就该是企业家
凤凰家居:现在看来,您在地板行业的13年经历了三种类型不同的企业,但在这个过程中,说句不好听的,您其实一直在为竞争对手打自己的老东家?
胡造奇:你说的这也是一种情况,但我没有这么做。这三家企业有完全不同的定位。大自然最强的是规模,希望把自己做得无限大,它是一个充满激情的,很有战斗力的企业;世友是很稳重的,是一个腔调持续发展的企业,然后不断强化自己的品质;富林是做细分市场的。所以这三个企业其实没有形成很大的竞争。
凤凰家居:那您这13年最大的体会是什么?
胡造奇:一定要让自己永远充满激情,要在不同的企业、不同的平台不断给自己增添激情。我不觉得自己现在和13年前相比,激情和斗志有所减弱。前段时间我碰到以前在大自然的同事还在开玩笑说,你的斗志已经磨掉了。而我还能找到自己13年前的影子,我觉得很欣慰。
凤凰家居:那您在这个过程中享受的东西是什么?就是这种激情?
胡造奇:对。我觉得自己不惧怕压力,也不惧怕困难。
我经常跟别人讲,这十多年来,没有任何困难很难倒我,我相信我都能解决。因为我有乐观积极的心态。尤其作为一个职业经理人,承担的压力和老板不一样。老板什么事情都可以自己说了算,哪怕错了也认了。但职业经理人做100件事要保证90件以上的事情是正确的,否则会被老板炒鱿鱼。
凤凰家居:所以你希望自己也去做老板?
胡造奇:我希望吧自己过去的经验还有老板的责任融合起来。
凤凰家居:您说的激情也好,自我施压也好都是这13年来没有改变的东西。那您有改变什么吗?
胡造奇:改变?最大的改变就是创业目标越来越明确吧。我觉得我的舞台应该更大。
凤凰家居:所以创业是您计划下个阶段给自己寻找的压力吗?
胡造奇:这个压力也不算很大吧。我把这13年接触到的人总结出三种:
第一种人,天生就该做企业家,任何压力都打不倒他,比如史玉柱;
第二种人,永远只能做职业经理人,因为他太安于现状,生怕手上的东西一拥有就失去;
第三种人,敢于挑战,虽然一路都很艰辛,但也会一直走下去,我有几个下属,创业到最后可能一分钱都没有,还要向别人借钱,但熬过几年后就真的成功了。
凤凰家居:那您是哪种人?
胡造奇:我相信我是第一种人。我很崇拜史玉柱,未来应该会往他这个方向走,而且我从来不怕困难。
1994年,富林集团挂牌成立。1995年,第二个生产基地投产。1999年,富林国际集团投资(控股)有限公司成立。
2001年,成为中国区三十家实木地板企业销量冠军。2009年,荣膺“地板十大领袖品牌”和“国际知名品牌”。
2012年,在常州建立首个国木整体家居定制中心。
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